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Article 2 : La dimension interculturelle en management et communication interpersonnelle dans un contexte professionnel

dimanche 13 septembre 2015

La dimension interculturelle en management et communication interpersonnelle dans un contexte professionnel

Thomas Viron

Cette journée d’étude a pour thème « la dimension interculturelle dans la gestion de projets et la négociation » et il me semble qu’il n’est pas forcément nécessaire de faire une distinction entre des situations de gestion de projets ou de négociation. La dimension interculturelle intervient à partir du moment où les protagonistes interagissent dans un contexte professionnel. La différence entre les deux « situations » se fera probablement dans l’équilibre des forces.
Dans la plupart des projets de coopération et malgré les efforts sémantiques des institutions multilatérales et bilatérales concernées, persiste une partie « détenteur du savoir-faire » et une partie « récipiendaire ». Beaucoup de projets et de bailleurs insistent maintenant sur la bilatéralité des échanges, mais la réalité reste une domination forte des pays du Nord (y compris la Chine) envers les pays du Sud, destinataires de l’aide.
En négociation commerciale (c’est-à-dire non sociale et non diplomatique), les rapports sont généralement plus équilibrés. Deux parties tentent soit d’acheter ou de vendre, soit d’élaborer un partenariat.

De plus, il n’est pas rare que les projets de coopération nécessitent une part non négligeable de négociation, en amont et tout au long du processus.

L’interculturel vu par le management

Pour parler d’interculturel, il faut tout d’abord définir ce qu’on entend par culture, dans ce contexte.
La définition proposée (probablement un peu réductrice) est l’ensemble des coutumes, habitudes, usages, comportements, valeurs, croyances propres à une communauté culturelle. Certaines de ces caractéristiques sont visibles, ostensibles (attitude, comportement), d’autres le sont parfois moins (valeurs, croyances).
La définition présentée ci-dessus est volontairement réductrice (en fait ciblée) pour tenter de ne cerner que l’incidence de l’interculturel dans l’action professionnelle (management, gestion de projets, négociation). Certains éléments sont particulièrement significatifs et différenciés d’une culture à l’autre et peuvent être étudiés pays par pays ou zone par zone avant une intervention externe : notamment la relation à la hiérarchie (sociale et professionnelle), le rapport entre l’âge et la « sagesse » ou le sérieux, l’importance des croyances religieuses ou philosophiques, le comportement en société (y compris extra-professionnel), la relation au corps, les codes de socialisation, l’histoire entre les deux pays/zones concernés (histoire coloniale), les notions de performance et d’efficacité, la relation au temps, l’histoire culturelle et politique locale.
Un angle d’analyse des situations inter-culturelles peut être celui mis en évidence par Ralph Linton, anthropologue américain, qui a « divisé » les environnements socioculturels en deux grandes familles par le biais du statut.
Cette notion permet de situer chaque individu dans son système social. Il s’agit du statut « accompli ou obtenu » et du statut « attribué ». Cette grille de lecture est particulièrement utile pour scinder des cultures et poursuivre l’analyse de manière plus ciblée. Ce concept a été développé par ailleurs par d’autres sociologues (Rodney Stark, Pierre Bourdieu),
Une fois cette première catégorisation effectuée, un second niveau de lecture permet d’adapter son comportement, tant en management qu’en négociation, aux interlocuteurs. En effet, les comportements des deux familles seront assez nettement clivés sur des sujets qui impactent directement l’individu en situation de travail : l’importance de la hiérarchie et son rôle, le formalisme dans les relations professionnelles, le style de management, la gestion de l’information, les processus de décision, la relation au travail.
Le risque avec cette approche (comme beaucoup d’autres approches d’analyse d’environnements culturels) est le stéréotype qui a longtemps été utilisé pour présenter une « autre culture » de manière défavorable et caricaturale. De nombreuses recherches sur le stéréotype et les préjugés ont montré les limites de l’exercice et notamment les travaux réalisés sur les auto et hétéro stéréotypes qui mettent en évidence des écarts très nets entre les deux méthodes d’évaluation.

Les différents niveaux de contribution et de concertation dans les projets de coopération

Il est tout de même un domaine pour lequel la gestion des projets de coopération a ses spécificités. Il s’agit des processus de décision. Le facteur n’est pas tant « interculturel » que lié à la dépendance ou la subordination implicite qui existe entre l’opérateur du « Nord » et le bénéficiaire du « Sud ».
Schématiquement, l’opérateur va pouvoir s’adapter, composer (construire avec), proposer ou imposer. Généralement, il va devoir le faire sur des « objets » différents et le degré d’adaptation, de composition ou d’imposition devrait dépendre du degré stratégique de « l’objet ».
Les principaux « objets » sont les suivants (du plus grand au plus petit) :
vision et objectifs,
stratégie de mise en œuvre,
management et communication,
méthodes et outils.
Il serait logique de composer le « construire ensemble », la vision et les objectifs afin de s’assurer que ce niveau là est parfaitement partagé par tous, du sommet de l’État aux bénéficiaires finaux, puis d’adapter la stratégie pour coller à l’environnement. Enfin il convient de proposer un style de management et des règles de communication et éventuellement d’imposer des méthodes et des outils.
Dans la réalité des projets de coopération, il n’est pas rare de s’apercevoir que la vision et les objectifs sont largement inspirés de la vision élaborée par le bailleur (même si politiquement et diplomatiquement la concertation a officiellement lieu) et la stratégie est proposée de manière assez ferme par le même bailleur. Restera à l’opérateur de terrain qui généralement se voit confier la mission une fois ces deux « objets » posés, à composer et adapter le management et les méthodes. Cette situation de construction d’un édifice avec des outils partagés sans que les acteurs ne soient finalement pas en accord effectif sur l’édifice à construire, est régulièrement la source d’échecs retentissants (ou plutôt discrets en fait).
Ce point peut sembler sortir du sujet de l’interculturel, mais il est souvent la source même de difficultés rencontrées, qui ensuite sont attribuées à l’interculturel. Quand il ne reste plus qu’aux co-constructeurs (de cultures différentes) le choix des outils, les tensions s’exacerbent.
Une grille comme celle présentée dans le tableau ci-après permet de poser ce problème le plus tôt possible dans l’élaboration et la conception des projets et facilite grandement la prise en compte par la suite des problématiques purement interculturelles.
Elle permet de s’interroger sur la façon dont les bailleurs, les donneurs d’ordres et les opérateurs mandatés vont traiter les différents niveaux de gestion de projet et comment ils vont associer les bénéficiaires (stakeholders) à chaque étape du cycle.
Jusque dans les années 1970, les bailleurs (souvent maitres d’ouvrage de coopérations bilatérales) imposaient leur vision, leurs objectifs, leur stratégie d’intervention, leur mode de management et leurs méthodes.
À partir des années 1980, certains bailleurs (l’Union européenne notamment) ont décidé « d’associer » les bénéficiaires au processus.
L’objectif est alors de proposer (négocier) une vision et des objectifs avec les autorités de l’État cible. La stratégie d’intervention reste souvent imposée. Le management des projets est parfois partagé et les méthodes et outils sont adaptés au contexte, dans une certaine mesure car la plupart d’entre eux sont normés par le bailleur lui-même.
On constate que malgré les volontés affichées, les bailleurs sont encore largement maîtres de la situation. Certaines frustrations peuvent alors naître parmi les bénéficiaires, d’autant plus que l’écart de perception des besoins entre l’État signataire et les bénéficiaires finaux est parfois important.
Les projets de développement et de coopération subiraient peut être moins « d’aléas interculturels » si les 4 niveaux nécessaires pour les prises de décision de mise en place d’un projet étaient réellement discutés et adaptés non seulement avec l’État du pays bénéficiaire, mais aussi avec les différentes parties prenantes bénéficiaires, y compris ceux de la société civile.

Faut-il s’adapter à la « culture » dans son (nouvel) environnement de travail ?

La réponse est probablement oui, mais tout en restant dans sa propre culture. Il ne s’agit pas de singer l’autre culture, mais de savoir éviter les situations qui peuvent apporter un malaise, une mécompréhension (communication breakdown), un blocage chez l’autre partie, issue d’une culture différente.
Il ne s’agit pas non plus de renoncer aux outils et méthodes proposés par les grands bailleurs et Institutions internationales (Union européenne, Banque mondiale, Programme des Nations Unis pour le développement …), car les outils, les méthodes, les éléments d’organisation, sont généralement conçus pour être efficaces dans toutes situations et tous contextes culturels et géographiques. Il faut toutefois les percevoir pour ce qu’ils sont. Un marteau est un marteau partout dans le monde et a la même fonction. Le processus ou la méthode pour passer d’une berge à l’autre d’une rivière peuvent différer, mais globalement elles se rejoignent à moyen équivalent, de part l’objectif commun : la volonté (nécessité) de passer sur l’autre berge. Le style d’expression peut toutefois radicalement changer (par exemple, la parabole du marteau sera probablement mieux comprise par un interlocuteur dit de bas contexte, alors que la métaphore de la rivière portera plus ses fruits dans un environnement dit de haut contexte).
L’objectif commun et partagé est donc un des éléments essentiels au bon fonctionnement d’une équipe interculturelle. Il faudra alors probablement passer du temps et de l’énergie pour s’assurer que ce socle là est acquis et que les objectifs communs sont communément compris et partagés. Comme dit précédemment, c’est parfois là que le lien est faible.
Malgré les apparences, les objectifs d’une équipe envoyée par un pays comme la France quand elle intervient loin de ses frontières ne sont pas toujours pleinement partagés par les États, les pouvoirs locaux, la population, les « bénéficiaires finaux ».
La priorité est donc là : trouver avec sincérité un sens commun. L’accord, même explicite, des bénéficiaires, par exemple, nécessitera des validations et peut être même la mise en place de stratagèmes pour garantir que le oui obtenu n’est pas un oui de principe (dans certains contextes, remettre en cause l’objectif peut être considéré comme un risque de perte d’opportunité et dans d’autres, dire non, même quand on est pas en accord, ne fait pas partie des usages communicationnels) . Une fois l’objectif validé, la mise en place d’un Management par Objectifs (MBO) classique, plus ou moins précis et structuré, devrait permettre d’avancer.
Une fois sur le terrain, les stratégies de communication et de management devront s’adapter. Il s’agit surtout d’adapter son comportement, son discours, son approche comme chaque manager le fait dans son quotidien de management n’importe où dans le monde. Il faut alors combiner la donnée interculturelle avec le socio-profil de l’individu, car la culture n’est pas tout et l’adaptation du management doit aussi se faire en rapport à la personnalité, au vécu, au contexte, à la compétence de la personne managée. Des grilles du type Meyers-Briggs semblent dans ce cas applicables dans tous les environnements culturels, même si leur « lecture » peut nécessiter des adaptations d’un environnement à un autre.
La langue est aussi un facteur important. Dans l’absolu, la langue d’usage, dans les situations professionnelles interculturelles ne devrait être qu’un support de communication et véhiculer le moins possible de périphériques culturels, mais est-ce réalisable ?
Les langues des pays dominants (ceux qui apportent leur savoir et leur savoir-faire) sont souvent celles utilisées en management et en communication, tant dans les projets de coopération et d’aide au développement qu’en négociation (anglais, français, espagnol et bientôt chinois). Ce sont aussi les principales langues des grands colonisateurs de la fin du XIXéme siècle. De ce fait l’interlocuteur du Nord est immédiatement en position favorable (de force) car lui maitrise la langue et son enveloppe culturelle (les projets sont rarement menés en Bantou ou en Poulaar) et peut véhiculer dans l’inconscient collectif une partie de l’histoire entre les peuples (restituer une position dominant/dominé qui influera sur le comportement et les décisions des uns et des autres). Il suffit d’avoir à négocier ou manager dans une langue étrangère ou dans la langue des personnes cibles pour s’en apercevoir. Cela arrive maintenant plus fréquemment en Amérique Latine, en Chine ou en Russie où l’anglais ou le français ne sont pas forcément les langues usuelles pour les relations professionnelles.
Une attention particulière devrait être portée sur ce sujet et l’interlocuteur qui utilise sa langue maternelle devra être particulièrement vigilant pour ne pas faire de son aisance un outil de domination, sans tomber dans l’excès inverse qui consisterait à confondre le manque de fluency de l’interlocuteur qui s’exprime et comprend dans une langue qui n’est pas la sienne avec un manque de capacités de compréhension des concepts et des idées. La distinction entre capacités intellectuelles et capacités langagières demandera une attention permanente.
Autre élément qui peut être pris en compte dans la relation entre langue et culture est la notion de culture de haut et bas contexte (nécessité d’expliciter au sein d’un groupe pour se faire parfaitement comprendre). Très prisé au Japon et en Chine, la notion a été élaborée par Edward Hall, anthropologue américain particulièrement connu pour ses publications des années 1970 et 80. Les relations interculturelles amènent chacun à utiliser la langue comme un outil de communication brut. Elles amènent l’utilisateur à souvent utiliser un registre bas-contexte pour s’assurer d’être compris (ou parce que le « contexte » n’est pas culturellement maitrisé). On perd là une dimension (richesse) de la langue qui peut gêner les interlocuteurs habitués à communiquer dans un contexte culturel haut.
Concernant plus spécifiquement la négociation, les travaux de Fisher et Uring (HNP) ont démontré dés les années 80 que les outstanding negotiators privilégiaient des attitudes, des méthodes et des comportements identiques, où qu’ils soient dans le monde. Ceux-ci s’exprimaient bien sûr dans des contextes culturels différents et adaptaient leur communication et leur relation à l’autre, mais sans altérer les fondamentaux. La base est la même, mais des petites touches en surface sont apportées pour s’assurer que les messages sont bien interprétés, bien enregistrés. Bien sûr, cela ne veut pas dire que l’organisation d’une négociation et le rôle attribué à chaque participant seront identiques en Chine, au Japon, aux États-Unis ou en Allemagne, mais les fondamentaux seront généralement respectés (expression du souhait de chaque partie, discussions et échange de concessions, marchandage, accord).

Approches managériales et de négociation dans un contexte pluriculturel

Il s’agit là de distinguer les méthodes et techniques (fond) de la communication, du comportement et de l’utilisation de la langue (forme).
Depuis une trentaine d’années les méthodes et techniques de management et de négociation s’universalisent et s’uniformisent, notamment par le biais du développement international de l’enseignement supérieur en management et l’utilisation massive des ressources web. Comme en marketing dès les années 1970/80, avec Kotler, ou en vente/développement personnel avec Dale Carnegie, l’enseignement du management et de la négociation dans les Écoles de commerce, Business Schools et Universités à travers le monde s’est à la fois développé et « standardisé ».
Il n’est donc pas rare de rencontrer des cadres et des négociateurs qui ont été formés aux mêmes techniques et méthodes en Asie, aux USA, en Europe, en Afrique ou en Amérique du Sud, soit dans leurs Universités nationales, soit parce qu’ils ont suivis un cursus à l’étranger. Ce phénomène qui s’accélère (notamment avec l’arrivé sur le marché des Chinois) est à prendre en considération. Il n’y a donc pas de nécessité absolue d’adapter particulièrement les méthodes et techniques.
Reste la forme. Toutefois, si les objectifs sont communs et clairement explicités et les méthodes et techniques utilisées pour les atteindre sont partagées, une partie du chemin est parcourue. Le reste peut aussi se faire par l’apprentissage, l’observation, l’analyse des situations vécues, le tâtonnement, le questionnement, la réaction aux situations proposées. L’intérêt alors d’une bonne connaissance des codes culturels de l’autre partie est de permettre une lecture des situations moins « filtrée » par nos propres codes, moins « comparative », moins en opposition. Savoir interpréter un hochement de tête, une croisée des bras, un grattage du haut du crâne ou un OK dans son contexte culturel reste un atout. Peut être pas déterminant, mais qui apporte du confort et évite des réactions inappropriées.

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